O que é um Plano de Negócios

1 – O que é um Plano de Negócios e para que serve?

O plano de negócios é um instrumento ou uma ferramenta de gestão de negócios que ainda serão lançados ou abertos.

Trata-se de um amplo levantamento de dados e informações sobre o chamado macroambiente (economia, legislação, tendências sociais e tecnológicas), microambiente (relação da empresa potencial com seu mercado) e um conjunto de projeções e simulações de cenários do negócio que se pretende abrir. 

Com o plano em mãos, o ainda empreendedor compreenderá os riscos da atividade empresarial, quais são as variáveis que ele pode e não pode interferir com seu poder de gestão e, sobretudo, qual a rentabilidade do negócio alvitrado.

2 – Qual a importância do Plano de Negócios para um novo empreendimento?

A importância do plano é vital para a tomada de decisão. 

Importante frisar é que o plano de negócios não é um sinônimo de certeza, tampouco um passaporte para a felicidade. Planejar é um verbo distinto de acertar.

Por esta razão, a construção de cenários é tão importante no contexto de plano de negócios. Jamais se deve trabalhar com um único e definitivo cenário. Aliás, um bom plano de negócios deve prever um cenário de stress, com queda nas vendas e estrutura mínima, a fim de entender se há portas de saída para o caso de, algum dia, tal possibilidade vier a existir.

3 – Em que situações o empreendedor deve montar um plano de negócios?

O empreendedor não deve preparar, de motu próprio, o plano de negócios. Quando isto ocorre, por experiência, uma dose maciça de paixão é introduzida no plano. 

Um bom plano de negócio é desprovido de paixão; ele é profundamente racional.

O papel do empreendedor é participativo e colaborativo. Ou seja, um profissional experiente deve realizar tal ofício que, a rigor, não tem nada de trivial.

Muito embora exista uma forma de apresentação do plano de negócios, cada negócio exigirá uma construção diferente. É aqui que entra a experiência do profissional dedicado a esta importante e fundamental etapa de um empreendimento.  

4 – Em se tratando de uma ferramenta imprescindível para o planejamento e sucesso de um empreendimento, e não, apenas de um documento qualquer, porque ainda é tão pouco levado a sério? Porque é tão fácil perder o foco durante seu planejamento e execução?

Talvez seja uma questão cultural. Creio que ninguém tem a resposta correta para tal questão.

O que ocorre, por outro lado é que o número de projetos com bons planos de negócio têm mais sucesso que os outros. 

Ainda, para empreendedores que busquem capital junto a “venture capital” ou “angel investor”, tal ferramenta é o cartão de apresentação. E como tal, se for mal elaborado, com premissas sem fundamentos, sobretudo, a probabilidade de tais agentes econômicos simplesmente descartarem a proposta é enorme.

5 – Quais são os principais pontos do Plano de Negócio e por que são importantes?

1. Sumário Executivo
2. Macroambiente
   1. Demográfico
   1. Cultural
   1. Político
   1. Tecnológico
   1. Natural 
   1. Econômico
3. Microambiente
   1. Mercado
      1. Concorrentes
      1. Fornecedores
      1. Clientes
   1. Empresa
      1. Métodos de Produção
      1. Análise dos 4 P´s (Preço, Produto, Praça e Promoção)
      1. Força Comercial
      1. Recursos Humanos
      1. Finanças
4. Planos
   1. Planejamento de Marketing
   1. Planejamento Comercial (compras, logística e vendas)
   1. Planejamento Produção (para negócios industriais)
   1. Planejamento Financeiro
5. Cenários
   1. Stress total 
   1. Normalidade
   1. Expansão

6 – Como elaborar o roteiro para coletar tais informações?

Em primeiro lugar, a coleta será realizada a partir de dados secundários. Há diversas bases de consulta, de fácil acesso e confiáveis. Nos sites do IPEADATA, BANCO CENTRAL e IBGE, por exemplo, é um excelente exercício de partida para o início do processo. Nestas bases o responsável pela execução do Plano de Negócios encontrará dados relacionados ao macroambiente. Em algumas situações encontrará os links para uma visão setorial,

Mas a indicação mais correta para a coleta de dados sobre o setor é aquela onde o responsável pesquisará nos sindicatos e associações de classe do setor escolhido. Por exemplo, se o empreendimento será no setor petroquímico, há um excelente banco de dados do IBP (Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis).

Finalmente, indica-se estudar empresas já em funcionamento a fim de entender a lógica financeira do negócio (suas margens e estrutura, em especial). Há diversos sites com as demonstrações financeiras de empresas. Apenas como uma referência http://www.econoinfo.com.br

Neste momento, “vale tudo”, ou seja a coleta não tem uma peneira e assim deve ser feito o processo. Somente em seguida é que parâmetros serão pensados e construídos para depurar os dados.

7 – De que maneira deve ser feita a análise do mercado e por quais motivos esta etapa é imprescindível para o documento?

A análise de mercado se dá por meio de leitura de relatórios de mercado, pela compreensão da cadeia produtiva em conjunto com os dados macroestruturais acima citados.

Com esse conjunto de informações o responsável pelo plano de negócios deve se reunir com o empreendedor para perceber se a visão que ele (empreendedor) tem sobre o mercado é a mesma dos relatórios e estudos feitos. Muitas vezes há o chamado “choque de realidade” e, neste momento ainda, o modelo de negócio inicialmente imaginado ou bem é alterado ou, em outros casos o plano é encerrado nesta fase. 

Há, infelizmente, pessoas que se aventuram a preparar planos de negócio sem a devida experiência e conhecimento que, simplesmente, viram meros transcritores das vontades e aspirações do futuro empresário e não executam esta etapa no processo.

8 – Qual a importância em fazer estudo da concorrência e do perfil do público alvo? Por quais motivos? 

O estudo da concorrência em a finalidade de tentar encontrar possíveis brechas (oportunidades) na relação dos atuais ofertantes de produtos e serviços aos clientes. Na outra ponta, da demanda, realiza-se o entendimento do perfil do público-alvo para verificar o grau de satisfação em tal relação, bem como descobrir clientes potenciais que ainda não participam deste mercado. 

Caso ocorram muitas brechas ou “janelas de oportunidade”, um cenário interessante se descortina para o empreendedor. Resta saber qual será a estrutura necessária, o tempo para que ocorram as projeções e o retorno. Se, novamente, for interessante para o empreendedor, a viabilidade do negócio se confirmará. 

9 – E o Plano de marketing? Para que serve e qual sua importância dentro do Plano de Negócio?

O plano de marketing tem o objetivo de entender o funcionamento do mercado que o futuro empreendimento pretenda se instalar. Visualizar as oportunidades e ameaças que este mesmo mercado oferece aliado com o produto ou serviço, o local onde funcionará a futura empresa, seus meios de promoção e por qual preço que em sintonia com as unidades vendidas, possam produzir um resultado viável.

10 – Que aspectos operacionais devem constar no Plano de Negócio e de que forma devem ser mensurados?

Normalmente, os planos de negócio costumam nortear a estratégia a ser adotada para o futuro empreendimento. Ocorre que para colocar a estratégia em marcha é preciso uma estrutura capaz de sustentar a estratégia e realizar a visão e missão pretendidos. Em geral, há um descompasso entre estratégia e estrutura: sonha-se grande com pés pequenos. Resultado prático desta construção ingênua é que o sonho (leia-se estratégia) simplesmente não se torna realidade. 

11 – Que informações devem constar no Plano Financeiro do empreendimento?

O plano financeiro é a tradução, em números, de todos os elementos do macro e micro ambientes. 

Inicialmente, torna-se mister a separação muito nítida do comportamento das quantidades (nas respectivas unidades) e dos preços. Um erro comum é a projeção das vendas de forma monolítica, sem discriminar os seus dois componentes: volume e preços.

Em seguida é dado espaço à projeção de custos e despesas de natureza operacional e a mensuração do resultado e a margem de lucro.

Ato contínuo, o responsável pela projeção financeira dedica-se à mensuração do capital de giro e ao custo do capital (próprio e de terceiros). Para finalizar, submete-se o fluxo de caixa do projeto à análise final da viabilidade financeira final pela técnica da T.I.R. (Taxa Interna de Retorno).

12 – Por que é comum os empreendedores confundirem fluxo de caixa com lucros?

Porque se confunde o lado econômico (lucro) com o financeiro (caixa). O lucro não se transforma automaticamente em caixa, ou em linguagem técnica, não é plenamente monetizado. Para que ocorra a transformação ou monetização há os movimentos de capital de giro, de financiamento e de investimento. Somente após atravessar pelos três elementos anteriores é que o lucro se converte em caixa. E a viabilidade de um projeto se dá pela análise do fluxo de caixa e não pela geração de lucros. 

13 – Ainda no aspecto financeiro, porque também há dificuldade em haver entendimento das reais despesas do novo empreendimento?

Por que não se faz um estudo das empresas que já funcionam, enfim que já habitam o mercado objetivado. Por este motivo é que sempre recomendo a visita aos futuros concorrentes, a visualização dos números deste negócio, tributação, precificação e, sobretudo, qual a estrutura que já operam. O grande problema é que se imagina (e é pura imaginação) que uma estrutura mínima, pífia mesmo, será capaz e suficiente de suportar a estratégia alvitrada.

14 – De que forma o empreendedor deve avaliar a construção dos cenários e avaliar as ações corretivas e preventivas?

O primeiro desafio é a construção dos cenários. Não é uma atividade trivial.

É bastante comum se verificar a tradicional tríade: cenário otimista, realista e pessimista. Mas, o que vem a ser exatamente isso ? Como se define um cenário ? Qual a variação que cada um deles em relação ao realista ? Será que o realista está bem ancorado com a realidade.

Para se construir cenários é fundamental ler e compreender muito bem o setor e visitar as demonstrações financeiras de empresas concorrentes. A partir daí sim as variáveis fundamentais poderão ser descobertas, segregadas e estudadas em separado. Finalmente, premissas fundamentadas serão construídas e variações, do mercado e do negócio, colocadas no modelo.

Se estes passos não forem realizados, não passará de um inútil exercício de futurologia sem qualquer contribuição prática para a tomada de decisão. 

15 – Para avaliar as ações estratégicas, normalmente usa-se a matriz F.O.F.A. Por favor, nos explique o que é, para que serve e como utilizá-la?

A matriz FOFA é derivada das palavras Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Na verdade é mais conhecida no mercado como Matriz SWOT. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Enfim, quer seja em português ou inglês, a matriz cruza o ambiente externo (na forma de oportunidades e ameaças) com o ambiente interno (forças e fraquezas). A utilidade da matriz é a realização de um mapeamento das oportunidades que o mercado oferece com os pontos fortes da empresa em contraposição com as ameaças do mercado e fraquezas da organização.

Um ponto é fundamental e essencial: não se faz uma matriz SWOT completa para plano de negócios. Na verdade se traça apenas e tão somente as oportunidades e ameaças, ou sejam apenas de observa o ambiente externo. Não faz muito sentido um plano para tratar as fraquezas e forças de algo inexistente. Portanto, é um problema de lógica de negócios, não da matriz. Em síntese, para negócios em andamento utilizamos a FOFA ou SWOT na íntegra. Para planos de negócio apenas as variáveis do macroambiente. 

16 – Que cuidados os empreendedores devem ter ao elaborar o plano de negócio?

O primeiro e fundamental é contratar alguém para fazer o plano e não ele comandar a execução. O plano deve ter uma visão independente e desprovida de paixão.

A função do empreendedor é acompanhar e servir como uma das fontes de informações do plano. Daí a necessidade de se contratar de fato alguém com muita experiência, que não seja um mero tradutor dos anseios do empreendedor para o papel ou power point. Infelizmente, o mercado está recheado de pessoas que se aventuram no ofício de construção de planos de negócio. Cabe ao empreendedor a escolha. Esta escolha, quando for feita com base no preço do serviço oferecido tende a ficar infinitamente mais cara que o maior preço de partida. Portanto, este é o cuidado principal; todos os demais serão derivados.

17 – Sobre a utilidade do Plano de Negócio ao buscar financiamento, parcerias e investidores: qual sua importância e de que forma isso impacta e se torna um atrativo para expandir a empresa?

Basicamente, sem um plano de negócios, e mais, um plano de negócios sério e bem estruturado, não se consegue convencer um investidor experiente a colocar dinheiro no projeto. Em bancos de investimentos há pessoas muito bem treinadas e com profundo conhecimento em negócios que, na maior parte das vezes, simplesmente ignoram planos apresentados por ferirem, na largada, procedimentos de análise. 

Novamente, o conselho: a busca por ajuda e aconselhamento é condição sine qua non para o sucesso.

18 – Quanto pode custar e que serviços oferecidos no mercado podem agregar valor ao Plano de Negócio, como por exemplo, pesquisas e consultoria?

Os preços são muito variáveis e são construídos basicamente em função da complexidade do empreendimento, da dificuldade em se encontrar dados secundários e busca por empresas do segmento. Após essa etapa, horas de serviço são estimadas e um orçamento é oferecido ao potencial cliente. 

Em suma, o preço de consultoria é feito sob medida e sempre deverá contemplar a capacidade de pagamento do empreendedor com as necessidades da consultoria. 

Uma coisa é certa: sempre deverá existir uma verba para este gasto no projeto geral do empreendimento. 

19 – Como avaliar o seu plano de negócio foi desenvolvido corretamente a ponto de identificar se a sua ideia tem boas perspectivas de se tornar um negócio de sucesso?

Uma das maneiras de testar o plano de negócios é submetê-lo para uma comissão de julgamento, na forma “teste cego”, ou seja, quem julgará não sabe qual o nome, marca ou produtos que serão oferecidos. Uma série de críticas surgem nesta fase e elas devem retroalimentar o sistema de construção do plano de negócios.

Em seguida, o plano deve ser submetido à análise mais severa, normalmente por profissionais do mercado financeiro que farão o “teste ácido” das projeções para entender, no jargão do mercado, se o projeto para em pé. Novas críticas e correções de rumo são feitas e a retroalimentação do plano é colocada em marcha. 

Via de regra, com estas duas fases de teste do plano, se obtém um resultado muito interessante e próximo das expectativas daqueles profissionais que estão habituados a analisar planos de negócios em seu cotidiano.

20 – Para finalizar, por favor, pontue os 7 erros fatais ao elaborar um plano de negócios e como resolvê-los.

1. Misturar as funções de empreendedor e consultor para a construção do plano de negócios;
2. Influenciar a análise do ambiente externo, normalmente introduzindo itens de “senso comum” em detrimento dos científicos;
3. Utilizar “modelos de planos” ou “modelos de projeção” que são abundantes na internet. Cada plano é particular e merece o tratamento de um trabalho sob medida, não de linha de fabricação;
4. Escolher um ramo ou atividade cujo conhecimento dos processos produtivo, comercial e financeiro seja baixo ou mediano;
5. Realizar planos volumosos, com muitas páginas, para dar a impressão de seriedade. Um plano de negócio bem feito tem no máximo 25 páginas bem escritas. Acompanha o plano um data-room (em forma eletrônica) com todos documentos, pareceres e detalhamento dos dados;
6. Escrever de forma confusa, sem dar o devido contexto, falta de nexo e com erros de grafia e concordância;
7. Demonstrar um cenário único, sem dizer claramente quais são os riscos envolvidos na consecução do plano. 7